陶朱公讲堂：SIA /Vistara的眼前困境

陶朱公讲堂：SIA /Vistara的眼前困境

文/戴文雪 

@27/8/26

新航折翼？

2026年，新加坡航空正经历一场严峻考验。刚交出近六年来首份季度亏损成绩单——截至6月底的2027财年第一季净亏7600万新元，昔日“航空业黄金标准”似乎暂失光芒。这场考验的核心，正是那个被寄予厚望却持续失血的战略棋子：印度航空。

战略初心：跳出“小红点”的宿命

新航与印航的渊源可追溯至本世纪初。2001年，新航曾与塔塔集团联手竞购印航股权，却因当地政治与工会阻力放弃。真正的突破始于2013年，新航与塔塔合资成立塔新航空（Vistara），以相对谨慎的方式扎根印度市场。

转折发生在2021年。当塔塔集团从印度政府手中接管连年亏损的印航时，邀请新航担任私有化顾问。彼时新航正深感“单枢纽模式”的脆弱，新冠疫情暴露了新加坡缺乏国内市场的致命伤，边境关闭意味着近乎全面停摆。而印度，这个全球增长最快的航空市场之一，提供了难得的战略纵深。

2024年11月，塔新航空（Vistara）正式并入印航，新航以注资及转让股权方式，持有合并后印航25.1%股份。新航总裁吴俊鹏明言，这笔投资让集团能直接进入印度国内市场并通过印度枢纽辐射国际，与新加坡枢纽互补，实现“单枢纽模式无法充分实现的增长机遇”。

现实困境：完美风暴下的巨额亏损

然而，战略愿景迅速被残酷现实吞噬。截至2026年3月底的财年，印航（含印度快运）录得23.3亿美元巨亏，较前一财年翻倍。新航承担的应占亏损达9.45亿新元，相当于集团全年净利近八成。在财年末，这项投资的账面价值已从20亿新元缩水至11亿。

亏损背后是一连串“完美风暴”：巴基斯坦关闭领空，迫使印航绕道增加成本；中东冲突推高燃油价格并扰乱航线；2025年6月的波音787空难（260人遇难）重创运营与声誉；全球供应链问题拖慢机队翻新；卢比贬值则令美元计价成本雪上加霜。

塔塔集团董事长陈哲（Natarajan Chandrasekaran ）坦言，扭亏过程“可能需要长达10年”。如今，印航据报正向两大股东寻求15亿美元注资，新航若按25.1%持股比例出资，需承担约3.76亿美元。

破局之道：可行方案

面对困局，新航并非束手无策。专家提出以下几个方向或可助其守住战略底线，同时控制财务风险：

第一，强化“以专业换权益”的谈判筹码。新航不仅是印航的重要股东，更拥有全球顶级的运营管理经验。目前集团总裁吴俊鹏已出任印航董事会非执行董事。新航可进一步争取在机队规划、收益管理、服务标准等核心环节的更大话语权，确保转型方向符合预期，而非被动承担亏损。

第二，分阶段注资，设定明确止损线。印航此次提出的15亿美元并非一次性到账。新航可坚持按进度分批出资，将每笔注资与可量化的运营改善指标（如客座率、准点率、成本削减进度）挂钩，一旦关键指标未达门槛，有权重新评估后续注资。

第三，加速协同效应变现。新航应推动印航与自身航线网络深度整合，在代码共享、常旅客计划、联合采购等方面挖掘收入协同。利用印度作为国际中转点的潜力，将印度客流引向新航的东南亚及亚太网络，使“多枢纽战略”真正落地而非停留在愿景。

第四，评估独立运营的退出路径。若中长期转型无明显起色，新航应考虑在适当时机出售部分或全部印航股权，即使折价退出，也优于无底洞式的持续注资。星展银行分析师预计印航“未来几年内不会实现盈利”，这一现实必须纳入董事会考量。

小結：

發展中國家的投資市場充斥風險与坑坑，尤其是在印度。但公司若不冒險，利從何來？

印度市场的战略价值毋庸置疑，但战略耐心不意味无限容忍。对以审慎著称的新航而言，这或许才是真正的考验：如何在不被“折翼”的前提下，等待这只印度巨鹰重新起飞。

完